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分眾，那些強大的木乃伊軍團
作者：畢圣奎 日期：2009-1-9 字體：[大] [中] [小]
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題目有點噱頭的意思，不免會讓各位頓覺這廝似乎有墻頭草隨風倒，落井下石，后知后覺之嫌。
多慮了。人們常說：失敗是成功之母，但我還是比較認可總結是成功之母之說。
況且，分眾不能稱之為失敗，商業競爭環境中，每一個商業個體都有自己的價值觀，沒有成功失敗之說，兼并也好，收購也好，都僅是在基于商業利益考慮基礎上的一些商業行為。
在前段時間讀完郎教授關于分眾的簡單分析，并就分眾目前的表現進行了一番簡單了解之后，我很是思考了一番：分眾，分久必合！
前些日子得知新浪并購分眾一事，頓覺唏噓。
在中國從事廣告行業的廣告人不知道分眾的似乎不多，因為他曾經太強大，太迅猛，太個性。
公司成立、VC介入、瘋狂的并購、上市、再并購，一路下來，行云流水般和諧與順暢。
我對分眾認識不是很深，僅僅是因為他的發展速度讓我偶爾關注。
一起來看一下分眾的成長簡史。
2003年5月
分眾傳媒控股有限公司公司正式成立，江南春先生任CEO。
2003年6月
SOFT BANK和UCI維眾投資宣布對分眾傳媒注入巨資，推動分眾的建設與運營。
2004年1月
分眾傳媒推出中國高爾夫廣告聯播網業務。
2004年3月
UCI維眾投資、鼎暉國際投資和TDF基金聯手美國知名投資機構DFJ、WI-HARPER中經合以及麥頓國際投資等聯手注資分眾傳媒數千萬美金。
2004年5月
分眾傳媒推出風尚傳媒――美容美發機構聯播網業務。
2004年11月
分眾傳媒控股有限公司與UCI維眾投資、美國高盛公司和英國3i公司在人民大會堂召開新聞發布會，宣布UCI、高盛及3i共同投資3000萬美金入股分眾傳媒。
2005年7月
分眾傳媒在美國納斯達克成功上市，股票代碼：FMCN。
2005年10月
分眾傳媒以1億美元左右的價格收購框架媒介100%股權。
2006年1月
以3.25億美元的價格合并中國第二大樓宇視頻媒體運營商——聚眾傳媒，從而全面樹立在該領域的領導地位。
2006年3月
公司在分眾、聚眾兩個品牌原有的樓宇聯播平臺基礎上將該網絡劃分為更加精細分眾化的幾個頻道，包括中國商務樓宇聯播網、中國領袖人士聯播網、中國商旅人士聯播網、中國時尚人士聯播網等。
2006年3月
分眾傳媒以3000萬美元收購手機廣告商凱威點告，正式進軍手機廣告新領域
2006年4月
分眾傳媒的城市彩屏聯播網（LED）開始在上海投入運營。該網絡鎖定中高受眾群體上下班、購物途中的時空，以全新的戶外高清晰影視形式吸引受眾注意力。
2006年6月
由解放日報集團和分眾傳媒聯合投資的直效傳播平臺“解放分眾直效”正式運營。
2006年8月
分眾傳媒宣布收購影院廣告公司ACL，同時，ACL公司的網絡將更名為分眾傳媒“影院網絡”
2007年3月
分眾傳媒宣布購并中國最大的互聯網廣告服務提供商好耶廣告網絡,全面進軍網絡廣告營銷市場.
2007年12月
分眾傳媒以1.684億美元現金并購賣場數字廣告網絡運營商璽誠傳媒，通過這一交易，分眾傳媒將進一步擴展旗下數字廣告網絡在中國大型連鎖超市的覆蓋范圍。
美國東部時間12月24日，分眾傳媒正式被計入納斯達克100指數，這也是第一個被計入納斯達克100指數的中國廣告傳媒股。
2008年12月
新浪收購分眾。
做大還是做強，這個古老的話題又重新擺在了你我面前。很多企業初始的目的很簡單也很直接，就是既做大又要做強，當然，這只是個美好的遠景規劃。
從分眾的簡歷我們不難看出，他是要做大的。發現并打造一個具有良好盈利模式的平臺，然后吸引VC的關注，然后利用這些白花花的銀子瘋狂的收購或兼并，然后上市，然后再收購。媒體們熱衷關注的是一個神話的崛起，不會去分析和討論你的戰略方向。在媒體眼里，只有輝煌和沒落，沒有過程。而我們要討論和分析的就是被媒體冷落的這塊。
做大有錯嗎？沒錯。
海爾做的也很大，但是他很強大，因為它始終有一個靈魂在牽制著被他并購的企業們，那就是海爾文化。制造業的運營和管理模式相對媒體業來講似乎簡單很多，起碼，企業文化似乎很有效。實際上，海爾也好，青島啤酒也好，僅是在品類上的擴張，而分眾確大部分卻是在行業內，不同品類之間的擴張。那么分眾的核心靈魂是什么呢？沒有厚實的文化，只有靠明晰和可持續的盈利。在并購一個企業之后，我不知道分眾是用什么方式來凝聚這些企業的核心業務，如果僅是為了顯得讓分眾更“大”，為了吸引更多的VC來，那么，江總的目的達到了。但是每一塊業務的核心業務的深拓展、市場前景和可持續盈利模式是否有過逐一深析呢？實際上，沒有，或者并沒有深度的去認識，不能說分眾兩眼發紅的除了并購沒有其他欲望，而是，確實有點不冷了。平均三個月收購一個企業的速度，能讓人想到的一個詞，除了消化不良，沒有別的。因為你不像海爾的胃，只消化電器，也不像青島啤酒，只消化啤酒，分眾，需要消化的東西太雜了，不能不排除有些營養不良的東西進胃。作為一個人來講，當他的行動快于他的思考時，遲早會出問題。最大還是做強，這還真是個戰略問題。
說分眾不冷靜有點夸張，但是也絕不是危言聳聽，當收購整合成了一種習慣，那么具體核心業務的戰略部署就會被或多或少的忽略了，在分眾眼里，每塊業務都是賺錢機器，每日制造著大量的鈔票。樓宇廣告，這個精準握住“無聊時間”命脈的平臺，整體上是沒有問題的，因為中國一段時間內的現實就是這樣。而并購的其他業務平臺就不見得有如此的核心競爭力了，當然，每塊業務都是該領域的領軍，而此領域的市場前景卻是值得思考的。璽誠是個例子，PRN的失敗似乎沒有引起分眾的注意。而“年度中國廣告新媒體貢獻獎－最有效到達媒體”，“最具產品促銷力的終端媒體”等一系列榮譽稱號讓人唏噓。如果說這些業務在制造著暫時的輝煌，那么凱威點告的收購卻是讓輝煌還沒出現就遭遇了滑鐵盧。
個人理解，分眾真正賺錢的業務應仍是樓宇電梯業務，這棵梧桐樹引來了VC這些鳳凰們，而分眾把鳳凰們的大部分資源都放在了讓人捉摸不透的地方，如果說對框架和聚眾的收購是豪邁的大家之作，那么其他的戰略收購只能算是涂鴉了。
很多人會說分眾是經濟危機的犧牲品，是危機的影響還是行業前景堪憂？這好像是個需要搞明白的問題，前面講過，這個龐大的戶外帝國的業務平臺實際上是很糟糕的，VC的銀子被大把的花掉，沒有人能預卜那些被浪費了，而哪些真正起到了效用，納斯達克圈的錢和核心業務平臺的銀子也被大量的買了小雞，哪只雞賺錢能下蛋哪只不能下蛋也不是那么明朗，唯一讓人擔憂的是，如果有那么一兩只雞不下蛋，那么真是糟糕透了，有人說，分眾大把的銀子，一兩只不下蛋的雞算什么啊？VC的銀子不是天上掉下來的，納斯達克的指數也不是只漲不跌的，環環相扣的資金鏈要求分眾不能有半點戰略失誤，一失誤，后果便會很嚴重，這是常識，大家都明白。
分眾本來可以做的很強，在自有核心業務的強大基礎上，整合了框架和聚眾，顯然一個樓宇媒體帝國已經浮出水面，這些優質的核心資源在一定時期內，會成為一部快速的賺錢機器，它不會輕易被打垮，哪怕是面臨經濟危機的考驗。
不能說其他的戰略并購是個錯誤，最起碼，在某種意義上拖累了法老，貌似是一支很強大的部隊，實際上，更像是一支骷髏軍團。
畢圣奎：輝盛（東盛）品牌策劃機構策品牌總監 品牌管理實戰專家 PSU品牌管理模式創始人 個人觀點，歡迎與作者討論。MSN：supper__2008@live.cn